给业务代表做的培训投资如何更有效？

在21世纪的商业环境更加复杂。企业对于销售团队长的要求也更高，希望他扮演更多的角色。
    比如市场分析与规划、区域的开发; 管理业务员的活动数据与分析、输出众多报告; 培训师、辅导员;了解并且根据公司的商业战略执行业务团队的管理达成设定的目标.....然而却没有进行同等的知识技能投资，销售管理者被要求的是效率与大量的结果输出，却没有感受到在学习成长的投入。
    在公司有限的预算的情况下，你会把经费用在业务代表身上还是一线业务主管的身上？
  下面是一段真实的对话，发生在一个客户想要做业务人员的培训, 公司有一百多位基层业务主管.公司有基础的内部培训系统基础。培训经理: 我们训练了好几批业务人员销售技巧，但是这些技巧似乎都没有应用在工作上，这些行为没有固化。绩效行为顾问: 你使用了哪些课后跟踪的手段方法？培训经理: 这些销售代表的主管理论上应该要在课后强化这些行为，特别是在运用在工作上、拜访客户上。绩效行为顾问: 所以销售主管是没让这些行为固化在功能上的主要原因？培训经理: 是的，不知道什么原因，反正行为就是没有固化。绩效行为顾问: 上课的时候销售主管有出席吗？培训经理: 没有。我们没有要求销售主管出席。我们刻意不希望他们参加，就是怕学生受到干扰。绩效行为顾问: 有没有分开为他们举行或者是浓缩课程，让他们知道学员销售代表学习到了什么样的技巧行为。培训经理: 没有。绩效行为顾问: 那么销售主管要如何辅导销售代表呢？培训经理: 看起来这是个问题，我想我们可能找到原因了。绩效行为顾问: 我想那是部分原因。但是尽管学员销售主管知道学员学的什么东西，但是你真的认为他们就知道怎么去辅导跟强化这些行为吗？培训经理:  看来这也是个问题，主管知道他们学的什么技巧与如何辅导是不完全相同。 你是建议除了让学员主管知道学员学了什么东西以外，还要教导他们在课后如何辅导吗？绩效行为顾问: 针对你所提出来上课的投资没办法转化到工作上，这是一个实际可行的解决方法。培训经理: 我想也是。

    这是一个普遍却又令人担心的问题。
     公司花了大笔的经费在一线业务人员的培训却忽略了业务人员行为改变的关键因素——领导层错误的假设一线业务主管天生就具备纠正业务代表在客户端出现的错误行为以及辅导业务代表正确行为的关键知识与能力。如果业务主管能够全程参与或者至少是参与部分浓缩业务代表的销售技巧培训课程，那么业务人员所学习到的相关销售技巧、行为将会更高效的固化。
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